François Corbin (FC) : Je vais bientôt terminer ma carrière professionnelle, j’ai 61 ans, je me suis épanoui et j’aimerais vous apporter un complément et des conseils. Michelin emploie 120 000 personnes dans 171 pays dans le monde, nous fabriquons des pneus et des services pour la mobilité. On fournit aussi les cartes et guides, tout le monde connaît les étoiles Michelin.

Quelques chiffres, on investit environ 2 milliards par an.

La raison d’être c’est ce qui nous caractérise, tout ce qu’on fait en est une déclinaison. Ce que vous avez entendu là, le fondateur au 19^ème siècle aurait pu le dire. La stratégie du groupe évolue mais elle est au service de la raison d’être. Dans la façon dont nous gérons les opérations, cela a un sens. L’environnement, les personnes et la profitabilité sont les 3 éléments qui nous guident.

Interviewer : Comment permettre cet équilibre ?

FC : on vit dans un monde avec beaucoup plus d’attentes et nos décisions doivent être prises par tous. Chez Michelin, on a des clients B2B et B2C avec des attentes bien différentes, un commerçant conduit différemment d’un travailleur ou un passionné d’automobile.Pour les employés, on prend en compte le salaire, le bien-être, etc… Les actionnaires sont parfois à court terme, d’autres pour l’avenir. D’autres font attention à l’impact environnemental, des ONG par exemple, l’éthique compte aussi. Les pouvoirs politiques changent bien évidemment d’un pays à l’autre. La raison d’être nous permet un équilibre. La convergence se fait souvent à long terme.

Par exemple, si on vise la profitabilité, on vise les critères plébiscités par les classements internationaux. Mais chez Michelin, on fait aussi un pneu qui durera longtemps pour un client normal. Les gens seront prêts à payer un pneu plus cher car ils savent qu’ils en auront pour leur argent.

Parfois, on est amené à fermer des usines. Ne pas prendre une décision de fermeture, c’est condamner le groupe à la mort. Ce sont des décisions difficiles mais on le fait en respectant les personnes, on l’a fait par exemple en Algérie.

Interviewer : vous avez annoncé un vaste plan social en France, comment le groupe y réagit ?

FC : il est essentiel d’adapter régulièrement son organisation. On s’est rendu compte que l’organisation de 1996 ne prenait pas assez en compte le changement des attentes des clients et la responsabilisation de nos employés. On a créé des entités par groupe de client homogène, les attentes varient en fonction des pays.Ensuite, on développe des moyens pour responsabiliser. On a le souci d’écouter les personnes et de développer un dialogue social. Début 2018, on a changé d’organisation et on est dans une phase où certaines personnes ne s’y retrouvent pas. On veut gérer les choses avant la crise.

Interviewer : Pouvez-vous illustrer votre politique RSE ?

FC : On a un comité des parties prenantes pour la politique RSE. Il y a des représentants des clients, des fournisseurs, des ONG, des syndicats, on explique ce qu’on fait et on leur explique notre politique. On a aussi des comités de développement durable, des comités d’éthique.

Au niveau micro, on confie par exemple 0,2% du budget au directeur pour que l’usine se fonde dans son environnement, on aide les villages en Asie par exemple. On a aussi une rencontre annuelle à Montréal, le forum de la mobilité durable, pour réfléchir à une mobilité plus durable, moins mortelle, plus accessible et plus efficace. Michelin se lance dans la pile à hydrogène, voilà un exemple concret. Michelin doit être un vecteur de la mobilité humaine.

Interviewer : Quels outils mettez-vous en place pour l’intégration des salariés dans l’entreprise ?

FC : Chez Michelin, on n’a pas de DRH, les hommes ne sont pas des ressources, au service d’enjeux plus importants. La façon traditionnelle de gérer une équipe, c’est commander et contrôler. Nous, on vise à expliquer aux équipes ce qu’on attend d’eux et on développe leurs compétences. Par exemple, nos équipes de nuit n’ont pas de chef, elles s’organisent elles-mêmes. C’est plus exigeant mais plus enrichissant. Un autre exemple, on avait une usine à Roanne qu’on aurait pu fermer logiquement. On l’a expliqué aux équipes car il fallait atteindre des objectifs de compétitivité. Ils ont proposé des changements pour répondre aux critères et on les a suivis. C’est ça la vraie responsabilisation.

Chaque manager a un point avec le manager tous les 3 mois pour trouver des solutions pour avancer. Il faut aussi qu’on construise des parcours de carrière. L’employé est acteur de son évolution mais le manager l’aide à faire évoluer les compétences. A long terme, cela contribue à la profitabilité du groupe. On fait acquérir un socle de compétences puis chacun navigue entre les départements.

Yann : Vous vouliez revenir sur votre expérience du medef international

FC : J’y suis rentré par hasard, sa mission, c’est de promouvoir le savoir-faire français à l’étranger, pour qu’elles aient des facilités. Par exemple en Thaïlande, quand le premier ministre thaïlandais est venu, j’ai organisé la visite pour qu’il rencontre les meilleures entreprises françaises.

Je crois que notre monde se ferme. J’ai la conviction que l’interaction entre les pays est profitable à tous et je suis convaincu que ça encourage la paix dans le monde. Nos entreprises ont plein d’atouts.

Pour moi, c’est très confortable de travailler avec des hommes français mais c’est beaucoup moins enrichissant. C’est la diversité qui permet de construire une vraie vision. Je vous parlais d’éthique. On ne verse jamais un sou en corruption, même quand on aurait pu accélérer certaines procédures. On aide ces pays pour l’éthique et la lutte contre la corruption.

Questions du public

• Pouvez-vous revenir sur vos manques d’épanouissement ?
• FC : Dans mon ancienne entreprise Péchiney, la philosophie du groupe a changé. Les dirigeants étaient carriéristes et je ne me suis plus senti à l’aise. J’ai vécu quelques mois difficiles mais j’ai eu la chance de rejoindre Michelin. Attention, je ne généralise pas.

• Avec quelles ressources seront faits les pneus de demain ?
• FC : Je pense que les ressources naturelles et humaines vont s’arracher à des prix de plus en plus hauts. Stratégie à 4 R : Réduire, réutiliser, recycler, renouveler.

• Quels genres d’attentes par rapport aux pneus peuvent varier entre les pays ?
• FC : Les conditions d’usage surtout. En Inde par exemple, un camion ne roulera pas à plus de 50 km/h mais dans des conditions plus dures (chemins, routes mal entretenues…) sans parler de la surcharge. En Scandinavie, on peut rouler plus vite sur des routes de meilleure qualité. Cela change radicalement la structure des pneus et notre stratégie.

• Quelle est selon vous la meilleure innovation de Michelin ? Où en est-on sur le pneu increvable ?
• FC : Le pneu est un enjeu majeur sur la consommation du véhicule (30% pour une voiture) et l’innovation nous permet d’avoir les pneus les plus efficaces dans ce domaine. D’ailleurs, on a un département dédié à cela. C’est tout un système qu’on a mis en place.
• On a sorti par exemple un pneu d’été parfaitement adaptable l’hiver tant qu’on n’habite pas à la montagne. C’est une innovation majeure qui va toucher la vie des particuliers.

Je vais simplement vous donner quelques conseils. D’abord, faites vous plaisir. Personnellement, voyager et échanger m’a permis d’aimer ce que je faisais. Allez dans des entreprises qui sont conformes à vos propres valeurs. Si vous êtes obsédés par votre rémunération, vous n’aurez peut-être pas la carrière dont vous rêviez.